موانع تغییر و غلبه بر آن

بازدیدها: ۵۲۷

. موانع تغییر  به سه دسته فردی، سازمانی و فرا‌ سازمانی تقسیم می‌شود.

 .کلید اصلی مشارکت مدیران ارشد در طرح تغییر از طریق فرایند «دست داشتن» است.

. استفاده‌­ی زیاد از «راهبرد مذاکره و توافق» می­‌تواند پرهزینه باشد.

. راهبرد «به‌کارگیری و دعوت به همکاری» برای اهداف مثبت و منفی قابل اجرا است.

تغییر

بر همگان پوشیده نیست که تغییر هیچ‌گاه ساده نبوده و با قدری مقاومت همراه است. اگر اقدامات برای تغییر به شیوه درست و مناسبی مهیا نشوند، مقاومتی ایجاد می‌شود که خود به عنوان یکی از موانع اصلی در فرایند تغییر محسوب می‌شود. تحقیقات نشان داده‌است که بهترین روش برای جلب توجه مدیران ارشد (Senior managers) برای تغییر در تمام سطوح، درگیر کردن و پیگیری مشارکت آن‌ها در فرآیند مدیریت تغییر است. مطالعات ثابت کرده‌اند که مدیران رده‌های بالاتر به تغییر از منظر استراتژیک [که در آن بر عملکرد تأکید فراوان می‌شود] توجه ویژه دارند و از این رو، تغییرات بنیادی یا مخل، بخشی از رشد افراد و توسعه سازمان‌ها در نظر گرفته می‌شوند. مدیران رده میانی (Middle-level managers) قادر به درک و رؤیت ارزش ذاتی تغییر هستند. از این رو، می‌توان آن‌ها را وارد هیئت مدیره کرد. همچنین می‌توان نظرات و گزارش‌های مدیران عملیاتی (Frontline managers) را در نظر گرفت و همکاری و مشارکت آن‌ها را در فرایند تغییر کسب کرد.

در همین راستا، موانع تغییر را می‌توان به سه دسته فردی، سازمانی و فرا‌سازمانی تقسیم کرد. از جمله عوامل فردی که موجب عدم تغییر افراد می‌شوند، می‌توان به موانع نگرشی- انگیزشی، موانع شناختی – ادراکی، موانع مرتبط با فرهنگ یادگیرنده، فرهنگ انعطاف‌پذیری و فرهنگ مشارکتی و … اشاره کرد و آنچه موجب مقاومت فرد در برابر تغییر می‌شود را می‌توان در مواردی مانند: عادت، فشار عادت‌ها، نداشتن اعتماد به نفس، فقدان پشتیبانی، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی، سرسختی، چشم‌پوشی از واقعیت، فقدان کنترل، از دست دادن وجهه، از دست دادن شایستگی، نیاز به امنیت، زمان‌بندی ضعیف و … جستجو کرد.

در حوزه سازمانی و فراسازمانی نیز می‌توان موانعی همچون: موانع مدیریتی، موانع رفتاری و زمینه‌ای نظام اداری، موانع مرتبط با فرهنگ مأموریت‌گرا، فرهنگ بوروکراتیک، فرهنگ ملی و فرهنگ نظام سیاسی و غیره را برشمرد.

روش‌های غلبه بر مقاومت در برابر تغییر

چندین روش و راهبرد برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر وجود دارد که پس از تحلیل عوامل مقاومت‌کننده باید در حوزه فردی و سازمانی به آن­ها توجه داشت.

پتانسیل تغییر را به آن‌ها نشان دهید

با توضیح و تشریح ارزش تغییر می‌توان افراد و سازمان‌ها (به‌ویژه مدیران ارشد) را برای پذیرش تغییر متقاعد کرد. نکته قابل توجه این است که باید به مدیران ارشد گفته شود که نقش آن‌ها در سناریوی تغییر پُست چیست و مشاهده آن‌ها در چشم‌انداز آینده می‌تواند چه نقش مهمی در مدیریت تغییر داشته باشد.

راهبرد «آموزش و ارتباط» غالباً در مواقعی که تجزیه‌وتحلیل و اطلاعات کافی وجود ندارد مفید خواهد بود، زیرا افراد را مجاب می‌کند که نیاز به تغییر وجود دارد. بااین‌حال، این کار می­‌تواند بسیار زمان‌بر و وقت­‌گیر باشد. برای کمک گرفتن از این راهبرد، ارتقاء «مهارت­‌های برقراری ارتباط»، «صحبت کردن مؤثر» و «مهارت­‌های نفوذ و ترغیب» می‌تواند مفید باشد.

همان‌طور که قبلاً ذکر شد، اگر مزایای تغییر به‌خوبی توضیح داده شوند و مشخص شود که مفهوم تغییر به معنای کوچک‌سازی یا کاهش دیگر نقش‌ها و مسئولیت‌ها نیست، می‌توان از مدیران ارشد انتظار داشت که به‌جای مقاومت در فرایند مدیریت تغییر، در آن مشارکت داشته باشند.

ترسیم گزینه‌های جایگزین

در این رویکرد بیشتر از استراتژی چماق و هویج (Carrot and Stick Approach) استفاده می‌شود که بر ارائه راهکارهای مشوقانه و تدابیر بازدارنده برای ارتقای انگیزه و تلاش و مراقبت کارکنان در راستای نیل به اهداف سازمانی تأکید دارد. این استراتژی را می‌توان به مدیریت انگیزه و بازدارندگی هوشمندانه در محیط کار توسط مدیران تعریف کرد که همواره در قرون اخیر، با روش‌ها و فرآیندهای گوناگونی همراه بوده است.

راهبرد «تهدید ضمنی و صریح» تنها باید به‌عنوان آخرین راه‌حل مورداستفاده قرار گیرد، زیرا می­‌تواند موجب تضعیف روحیه و همچنین کاهش احساس ارزش در افرادی شود که تحت تأثیر فرآیند تغییر قرار دارند. بااینکه این راهبرد می­‌تواند بر مقاومت غلبه کند، هزینه‌­ی آن برای سازمان و افراد بسیار گزاف خواهد بود. اگر زمان لازم وجود داشته باشد، استفاده از روش مذاکره رویکرد مناسب­ تری است.

در بحث مدیریت تغییر سازمانی، می‌توان نیاز فوری به تغییر را به مدیران ارشد ابلاغ کرد. همچنین به آن‌ها خاطر نشان کرد که در صورت عدم موفقیت این تغییر چه عواقبی در انتظار آن‌ها و سازمان خواهد بود. در صورت عدم موفقیت در تغییر، سناریوهای سخت جایگزین مانند کاهش سهم بازار و پیامدهای اخراج و تعدیل نیرو باعث می‌شود که مدیران ارشد عواقب مقاومت در برابر تغییر را درک کنند. به این ترتیب، می‌توان آن‌ها را ترغیب کرد که واقعیت‌های کسب و کار پشت پرده این فرآیند را بپذیرند.

مشارکت و دست داشتن:

راهبرد «مشارکت و دست داشتن» تا حد ممکن، مشارکت فعال همه‌­ی افراد در بیشتر فرآیندهای تغییر را شامل می‌شود که باید با بازخوردهای منظم پشتیبانی شود. مشارکت، منجر به تعهد بهتر شده و به‌ویژه در مواقعی که رهبران به ‌تمامی اطلاعات موردنیاز برای برنامه­‌ریزی تغییر دسترسی ندارند، سودمند خواهد بود. بااین‌حال، این امر به‌منظور اطمینان از این که همه­‌ی تغییرات با راهبرد یا چشم‌انداز کلی سازگار هستند، نیاز به بررسی دقیق دارد. مفاهیم «تفکر راهبردی»، «کار در گروه‌­ها» و «ارائه و دریافت بازخورد» می‌­توانند در این زمینه کمک‌کننده باشند.

در حوزه مدیریت سازمانی، با اتخاذ رویکرد «یک دست» که شامل «همه دست‌ها» است و همه ذی‌نفعان را در بر می‌گیرد، می‌توان مدیران ارشد را به عضویت هیئت مدیره درآورد. نکته حائز اهمیت این است که با اتخاذ یک رویکرد فراگیر و اعطای حس مالکیت به مدیران ارشد و در نظر گرفتن نظرات و بازخورد آن‌ها، می‌توان به این اطمینان رسید که اصل «تعامل» حاصل می‌شود.

کلید اصلی مشارکت مدیران ارشد در طرح تغییر از طریق فرایند «دست داشتن» است و تنها با گفت‌گوی واضح و شفاف درباره مزایای تغییر و با ارائه گزینه‌های جایگزین، امکان تعامل با مدیران ارشد وجود دارد. توضیح درست تغییرات و تأثیری که آن‌ها بر مدیران ارشد دارند باید به همه سطوح مدیریتی ابلاغ شود. همچنین باید فرایند و رویکرد صحیحی وجود داشته باشد تا بتوان مدیران بیشتری را در راستای نیل به اهداف مدیریتی پرورش دارد.

تسهیل و پشتیبانی

این راهبرد شامل پشتیبانی مثبت از افراد در موقعیت­‌های جدید است که به آن­ها این امکان را می‌­دهد تا نقش‌­ها و نیازمندی‌های شغلی خود را برآورده کنند. این راهبرد می‌­تواند شامل مشاوره و آموزش باشد که بسیار گران بوده و الزاماً نتایج مطلوبی نیز در بر ندارد. ممکن است نیاز باشد تا برای دستیابی به این راهبرد از بیرون سازمان درخواست کمک کرد، زیرا این نوع پشتیبانی اغلب به‌وسیله‌ی یک فرد بیگانه و بی‌طرف به بهترین شکل ارائه می‌­شود. این راهبرد در ترکیب با حداقل یکی از راهبردهای دیگر، می‌­تواند بهترین انتخاب و گزینه باشد.

مذاکره و توافق

راهبرد «مذاکره و توافق» شامل گوش دادن به همه‌­ی نکات مثبت و منفی [که توسط ذی‌نفعان تغییر مطرح می­‌شوند و همچنین تجزیه‌وتحلیل آن­ها] بوده که منجر به رسیدن به توافق‌­های واقع‌بینانه و قابل‌قبول می­‌شود. بهتر است از این راهبرد زمانی استفاده شود که مقاومت از یک گروه مشخص [که به‌راحتی قابل‌شناسایی است و ممکن است درنتیجه‌ی تغییر چیزی را از دست بدهد] ناشی شده باشد. شایان ذکر است که استفاده‌­ی زیاد از این راهبرد نیز می­‌تواند پرهزینه باشد.

به‌کارگیری و دعوت به همکاری

این راهبرد شامل استفاده از قدرت­‌های در دسترس است تا اطمینان حاصل شود که تمامی افرادی که تحت تأثیر تغییر هستند عقاید و ایده‌­های خود را بیان می‌­کنند. برای نمونه، در یک محیط کاری، از کارکنان برای پیوستن به گروه­‌های مرکزی دعوت به عمل‌آورید، این کار موجب افزایش آگاهی از وضعیت فعلی شده و روحیه کارکنان را افزایش و مقاومت را کاهش خواهد داد. همچنین این راهبرد گاهی با هدف نه‌چندان مثبتی نیز به کار می­‌رود: برای مثال، به‌منظور درگیر کردن رهبران مقاومت در تغییر و تضعیف موقعیت آن­ها که درنهایت منجر به از دست رفتن اعتبار آن­ها در بلندمدت خواهد شد.


منبع

The article is Written By “Prachi Juneja” and Reviewed by Management Study Guide Content Team

مترجم و نویسنده: اعظم داودی

2 thoughts on “موانع تغییر و غلبه بر آن

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *