چارچوب مفهومی برای آینده‌اندیشی و آینده‌‌پژوهی

بازدیدها: ۹۴۸

آینده‌پژوهی (Futures Studies) اغلب به دلیل فقدان چارچوب مفهومی و روند آینده‌نگری مورد انتقاد قرار گرفته است که کاملاً درست و به‌جا به نظر می‌رسد. با این حال، در دهه‌های گذشته، مفاهیم و چارچوب‌های تئوری و شیوه عملی راسخی در این رابطه مطرح شده است که از جمله آن‌ها می‌توان به شش مفهوم اساسی مطرح شده در مقاله سهیل عنایت‌الله، آینده‌شناس و آینده‌پژوه مطرح دانشگاه سانشاین کاست استرالیا اشاره کرد.

شش مفهوم بنیادی پیرامون آینده‌اندیشی (Futures Thinking) از نظر عنایت‌الله (۲۰۰۸) عبارتنداز: آینده دست دوم (the used future)؛ آینده بی‌صاحب (the disowned future)، آینده‌های جایگزین/ بدیل (the alternative futures)؛ تنظیم (alignment)؛ الگوهای تغییر اجتماعی (model of social change)؛ و کاربرد آینده (the use of the future).

اولین مفهوم «آینده دست دوم» است. آیا شما تاکنون آینده‌ی دست دوم خریده‌اید؟ آیا تصویر شما از آینده، همان آینده مورد نظر و مطلوب، آینده متعلق به شما است یا این‌که آن را ناخودآگاه از شخص دیگری وام گرفته‌اید؟ برای مثال، هنگامی که شهر‌های آسیا را از نظر می‌گذرانیم، متوجه می‌شویم که آن‌ها همان الگو‌های توسعه شهری را دنبال کرده‌اند که شهرهای غربی در سال‌های گذشته به کار برده‌اند (عنایت الله، ۲۰۰۴ الف). با این حال بسیاری از شهرداران غربی، نه همه آن‌ها، اکنون معتقدند که در این زمینه اشتباه کرده‌اند زیرا به‌جای هزینه‌های میلیاردی برای رشد بدون برنامه‌ریزی، توسعه بدون چشم‌انداز، آن‌ها می‌بایست بر ایجاد جوامع قابل زیست تمرکز (می‌کردند) و فضاهای عمومی سبز را از مناطق توسعه‌یافته جدا می‌کردند. آن‌ها اکنون متوجه شدند که تصورشان از آینده (یعنی رشد افسارگسیخته بدون توجه به طبیعت یا قابلیت زیست)، منجر به ایجاد ابرشهرهای عظیم‌الجثه‌ای شده که علی‌رغم ایجاد مشاغل زیاد، شهروندان را دچار مشکلات دیگری کرده است. شهرهای آسیا ناخودآگاه از الگوهای رشد و زوال شهرهای غربی پیروی کرده‌اند. آن‌ها سنت‌های خوبِ گذشته خود را فراموش کردند، سنت‌هایی که در آن زندگی روستایی و دورهمی و یا زندگی در دل طبیعت بسیار مهم بود. اکنون آن‌ها باید یا راهی برای خلق آینده‌های جدید بیابند و یا اینکه با آینده‌های دوریخته سایرین کنار بیایند و همان را ادامه دهند. متأسفانه آینده دست دوم می‌تواند منجر به بروز بحران جهانی در زمینه کاهش آب شیرین، تغییر اقلیم و عدم توجه به کرامت انسانی شود.

مفهوم دوم «آینده بی‌صاحب» است (عنایت الله، ۲۰۰۷). هومر، نویسنده یونانی معتقد است: «برتری ما نقص مهلک ماست»، به عبارتی؛ آنچه ما در آن برتری داریم می‌تواند موجب سقوط و نابودی ما شود. متأسفانه ما این موضوع را درک نمی‌کنیم زیرا فقط بر برنامه‌های استراتژیک خود تمرکز کرده‌ایم. این همان آینده بی‌صاحب یا رها شده است که برای آزار ما مجدداً بازمی‌گردد. برای مثال، یک مدیر پرمشغله و گرفتار در سال‌های اوج فعالیت‌های کسب و کار خود بر موفقیت‌ها و دستاوردهایش متمرکز است و فقط در سال‌های پایانی زندگی به یاد فرزندان و عدم تعادل میان کار و زندگی‌اش می‎‌افتد و افسوس می‌خورد و تصمیم می‌گیرد کمی به زندگی شخصی‌اش سر و سامان دهد. سازمان متمرکز بر اهداف استراتژیک نیز منابع دقیق مورد نیاز برای دستیابی به موفقیت واقعی را انکار می‌کند. در داستان لاک پشت و خرگوش؛ ما اغلب بر خرگوش تمرکز می‌کنیم – می‌خواهیم سریع‌ترین و باهوش‌ترین باشیم – اما این لاک پشت، بازتاب خود ما است که می‌تواند پاسخ آینده را بدهد. برنامه‌ها فقط به دلیل فقدان استراتژی مؤثر به بیراهه نمی‌روند بلکه مشکل در ایجاد یک جهت فکری خاص است که باعث می‌شود سایر شخصیت‌های فردی و سازمانی نادیده گرفته شوند. راهکار این است که شخصیت‌های رها شده را ادغام کنیم: برای مثال، مدیر مدرسه به یاد بیاورد کودک بودن به چه صورت است، و از کودک درون خود برای تدوین برنامه درسی استفاده کند. یا مثلاً، ژنرال ارتش بخشی از وجود خود که می‌تواند مذاکره کند و از دیگران یاد بگیرد را کشف کند. این به معنای نزدیک شدن به آینده است: حرکت از رویکرد نئو داروینی (Neo-Darwinian approach) هدفمند به رویکرد تائوئیستی (Taoist approach) ملایم‌تر.

مفهوم سوم «آینده‌های جایگزین / بدیل» است. اغلب ما معتقدیم که تنها یک آینده وجود دارد و از دیدن گزینه‌های جایگزین غافلیم. به همین دلیل، بارها مرتکب اشتباهات مشابه می‌شویم. اما با جستجوی گزینه‌های جایگزین، می‌توانیم پی به راه و روش‌های جدیدی ببریم. به این ترتیب، حتی اگر آینده خاص و مطلوب ما رخ ندهد، ما از شوک عاطفی نمی‌میریم، بلکه می‌آموزیم که چگونه خود را با شرایط متغیر سازگار کنیم. شهروندان بسیاری در بلوک شرق اروپا وجود دارند که همچنان در شوک آینده به سر می‎برند. آن‌ها معتقد بودند که فقط یک آینده وجود دارد – آینده‌ی سوسیالیستی. وقتی این آینده ناپدید شد، آن‌ها نمی‌دانستند چه باید کنند، کجا را جستجو کنند. گزینه جایگزین نگاشته و یا ترسیم نشده بود، ذهن آن‌ها انعطاف ناپذیر شده بود. آینده‌اندیشی بدیل به ما یادآوری می‌کند که اگرچه ما نمی‌توانیم آینده را به‌طور دقیق پیش‌بینی کنیم، اما با تمرکز بر طیف وسیعی از گزینه‌ها، بهتر می‌توانیم برای عدم قطعیت‌ها آماده شویم، در واقع، تا حدی عدم قطعیت را بپذیریم.

مفهوم چهارم «تنظیم» است. باید رویکرد مسئله محور روزمره خود را با استراتژی‌ها [راهبردها] هماهنگ کنیم. همچنین باید استراتژی را با تصویر وسیع‌تری از آینده و تصویر وسیع‌تر را با بصیرت آینده و بصیرت را با مسائل و فعالیت‌های روزمره هم‌سو کنیم. ما اغلب آینده خاصی را متصور می‌شویم اما نحوه سنجش این آینده و شاخص‌های سازمانی‌مان، هیچ ارتباطی با آن بصیرت ندارند. از این رو، بصیرت و چشم‌انداز مفروض ما عملاً ناکارآمد می‌شود، زیرا همه می‌دانند که علت وجود چشم‌انداز برای نمایش است تا ظاهراً مدرن به نظر برسد. چشم‌انداز همچنان که ما را قادر و بهره‌مند می‌سازد، باید به واقعیت‌های روزمره پیوند بخورد. اقدامات روزمره ما باید چشم‌انداز را منعکس کنند. تنظیم درونی نیز باید وجود داشته باشد. غالباً سازمان یا فرد برای رسیدن به هدفی خاص استراتژی ویژه‌ای برای آینده دارد، اما نقشه درونی، آن استراتژی را منعکس نمی‌کند. نقشه درونی حتی ممکن است با این واقعیت خارجی در تناقض مستقیم باشد. بنابراین شاید بین آنچه رهبر می‌تواند بگوید یا انجام دهد یا بخواهد که دیگران آن را انجام دهند با نقشه درونی سازمان ارتباطی وجود نداشته باشد. چالش اول تشخیص نقشه درونی است – سازمان ساختار خود را چگونه می‌بیند. مبتدی است یا کامل؟ همچنین، سازمان آینده را چگونه تصور می‌کند؟ آیا سازمان شما معتقد است که آینده تصادفی است؟ یا اینکه شما در حال عبور سریع از جریانی تند با سنگ ریزه‌های خرد و دُرشت اطراف آن هستید. یا آینده مانند بازی مار و پله است. یا مثل خانواده؟ نقشه درونی باید نقشه بیرونی را منعکس کند، و برعکس.

مفهوم پنجم «الگوی تغییر اجتماعی» شماست. آیا شما معتقدید آینده روشن است و می‌توانید در مورد آن کاری انجام دهید؟ یا آینده تاریک است و هیچ کاری از عهده شما بر نمی‌آید؟ یا اینکه آینده در اثر قضیه صدمین میمون^۱ به وجود می‌آید؟ آیا آینده از پیش مقدّر شده است یا تکرار تاریخ است؟ آیا آینده نوبتی است و مؤثرترین استراتژی شکیبایی است. یا گمان می‌کنید که آینده به کسی هدیه نمی‌شود، بلکه به‌واسطه اقدامات روزمره ما ایجاد می‌شود، و به همین دلیل، ما باید دل به دریا بزنیم، از خطر نترسیم و با مشکلات و مخاطرات مقابله کنیم. و یا …

مفهوم ششم «کاربرد آینده» است. آینده‌اندیشی ممکن است فقط منوط به آموزش آینده‌نگری (تمرین پیش‌بینی)، کمک به افراد و سازمان‌ها برای مجهز شدن به مهارت‌های جدید باشد. در سطحی عمیق‌تر، آینده‌اندیشی می‌تواند به خلق استراتژی‌های کارآمدتر کمک کند. سازمان‌ها و افراد می‌توانند با فهم آینده‌های جایگزین، آینده‌های دست دوم و بی‌صاحب، بسیار نوآورتر شوند. در سطح گسترده‌تری، آینده‌اندیشی می‌تواند ظرفیت‌های جدید و بیشتری ایجاد کند. البته منظور، پیش‌بینی صحیح یا رسیدن به استراتژی درست، یعنی استفاده از ابزارهای مناسب نیست، بلکه به معنای افزایش اعتماد به نفس افراد برای خلق آینده‌های مطلوبشان است.

روش‌های آینده، جهان‌بینی ما را دگرگون می‌کنند، آن‌ها مفاهیم بنیادی ما را به چالش می‌کشند و ساختار‌شکنی می‌کنند. افزایش ظرفیت به افراد قدرت می‌بخشد؛ این امر برای بسیاری از افراد ترسناک به نظر می‌رسد زیرا امنیت تصمیم‌گیری دیگران برای سایرین سلب می‌شود.

سطح گسترده بعدی «ظهور» است. آینده‌اندیشی امکان تغییر پارادایم را فراهم می‌کند. سازمان آینده جدیدی را تصور و استراتژی جدیدی برای آن خلق می‌کند، به ذی‌نفعان این امکان را می‌دهد تا از ابزارها استفاده بهینه کنند و سپس آینده جدیدی ظهور می‌کند.

همان‌طور که پیش از این گفتیم، سوای این مفاهیم بنیادی، چارچوب‌های تئوری و شیوه عملی راسخی در زمینه آینده‌پژوهی مطرح شده است. در این راستا می‌توان به چارچوب روند آینده‌نگاری عمومی وروس ۲۰۰۳) و رویکرد شش رُکن (داتور، ۱۹۷۹) اشاره کرد.

شش رُکن (ستون) نظریه‌ای درباره آینده‌اندیشی ارائه می‌دهد که با روش‌ها و ابزارها ارتباط دارد و از طریق پراکسیس ساخته می‌شود. این ارکان (MATDCT) عبارتند از: نگاشت (Mapping)، چشم‌داشت (Anticipation)، زمان‌بندی (Timing)، تعمیق (Deepening)، خلق بدیل/ جایگزین (Creating Alternatives) و تبدیل آینده (Transforming) که در مقالات آتی هر یک از این رُکن‌ها را به‌طور جداگانه و به تفصیل توضیح خواهیم داد.

۱) اثر صدمین میمون (۱۰۰th monkey effect)، پدیده‌ای است که ادعا می‌کند یک ایده یا یک رفتار جدید که تعداد مشخصی از اعضای یک گروه از آن آگاهی یافته‌اند می‌تواند به سرعت از روش‌هایی ناشناخته در میان گروه‌های دیگر پخش شود. این نظریه را لاورنس بلر و لیال واتسون در اواسط دهه ۱۹۷۰ ارائه کردند و ادعا داشتند که بر اساس مشاهدات دانشمندان ژاپنی بوده است.

۲) Voros

منبع

۱) Inayatullah, Sohail (2008). Six pillars: futures thinking for transforming. Vol. 10, No. 1, pp. 4-21, Emerald Group Publishing Limited, ISSN 1463-6689.

۲) Inayatullah, Sohail (2013). Futures Studies: Theories and Methods.

نویسنده و مترجم: اعظم داودی